Статья на языке оригинала.
В рамках спецпроекту Zakupki.Відверто Світлана Погребна, керівниця тендерного відділу компанії «Фармак», розповіла, чому українські компанії вже були готові до кризи та як думати не лише про свою компанію.
Українські компанії з часів незалежності постійно працювали в умовах нестабільності. Кожен бізнес знає, як поводити себе в кризу, що потрібно підсилювати, або послаблювати, який аналіз робити. Зараз у нас «контрольна робота».
Маючи досвід роботи в кризу, кожен може дістати інструменти, якими користувався. З їх допомогою можна не просто вижити, а результативно вийти з кризи.
Всі кажуть: через кризу компаніям потрібно змінюватися. Я думаю, що необхідно по-іншому розставити акценти. Якщо раніше закупівельники могли собі дозволити проводити аналіз ринку раз в квартал, то сьогодні ми кожного дня маємо розуміти, що відбувається. Компанії змінюють свої позиції, підвищують або знижують активність — за цим варто слідкувати.
У кожного центру закупівель є критичні контракти. По ним ми, за необхідності, проводимо моніторинг кожного дня. Все залежить від залишку сировини, який є на складі.
Основні правила попиту і пропозиції ніхто не змінював. Можливо, за час кризи ми знайдемо нові інструменти, але поки що користуємося перевіреними. Переговори зараз займають провідне місце. Вони стали іншими. Ми менше зустрічаємося face to face і іноді не можемо визначити емоції. Тому маємо стати більш досвідченими, розумними, підготовленими.
Тепер ми не можемо взяти харизмою чи переконати посмішкою. Ми маємо переконувати своєю мовою — чітко та зрозуміло.
Ми поділили постачальників на декілька груп. Найбільша — стратегічні партнери, відносини з якими формували роками.
Під час кризи ці відносини не притерпіли величезних змін. Ми підтримуємо один одного, але в той же час більше уваги приділяємо термінам та умовам поставки. Постійно аналізуємо ризики, що будемо робити, якщо поставка затримається.
Наразі наше слабке місце — ланцюг постачання. Ми вітчизняна компанія і завжди прагнули співпрацювати з українськими виробниками. Проте, фармацевтична галузь має багато обмежень. Тому налагодження і утримання стратегічних відносин з іноземними виробниками для нас теж важливо.
На локальному ринку з українськими постачальниками були різні ситуації. Позитивні, коли постачальник чи виробник, не спекулює, а сідає за стіл переговорів, щоб знайти рішення. В той же час були прецеденти зі спекуляціями від постачальників. Це дуже дивувало, бо ми налаштовані на те, щоб завжди обидві сторони отримали вигоду.
Зараз обережніше користуємося тендерами. Бо основний інструмент тендеру — ціна. А тепер для нас ще важливий термін поставки. Тобто хтось може поставити товар сьогодні, а інший — через два місяці.
Постоплата завжди була стандартом. Тепер все більше постачальників просять скоротити відтермінування чи перейти на стовідсоткову передоплату. Після аналізу ринку та оцінки компанії ми можемо переглянути умови. Все залежить від постачальника, контракту та предмету закупівлі.
Переглядаємо бюджет щомісяця. В залежності від періоду, у компанії є різні витрати. Деякі з них можемо безболісно зменшити або взагалі на якийсь час зупинити. Наприклад, адміністративні витрати.
Закупівлі сировини та обладнання для виробництва ми не зупиняємо. Можливо, загальна кількість закупівель компанії зменшилась, однак роботи по кожній закупівлі стало більше.
Якщо хочемо вийти з кризи швидко, маємо думати не тільки про свою компанію, а й про ринок. Правило win-win ніхто не відміняв. Можемо зробити кращі умови для себе, проте наші постачальники не будуть зацікавлені виконувати свої обов’язки або не виконають їх неякісно. Ми так не готові працювати.
