CEO компанії Farmak Володимир Костюк Фото Forbes Україна
Українська компанія Farmak у 2025-му році відзначає сторіччя. Попри втрату ліків і сировини на €43,6 млн після атаки на логістичний парк «Комодор» на Київщині у квітні 2022-го, за три роки виторг компанії зріс на 18%. Як «Farmak» реагує на нове регулювання на фармринку та які має плани на майбутнє? Головне з виступу СЕО компанії Володимира Костюка на «CEO Summit» від Forbes Ukraine
«Цього року моя задача як СЕО – ставити перед компанією нові цілі та забезпечувати сталий розвиток», – розповідає СЕО Farmak Володимир Костюк 14-го листопада 2025-го на «CEO Summit» від Forbes Ukraine.
Farmak– лідер із виробництва лікарських засобів в Україні та експортер національної продукції на понад 60 ринків світу. У портфелі – понад 400 найменувань лікарських засобів, що охоплюють 14 терапевтичних напрямків, зокрема кардіологію, неврологію, ендокринологію, гінекологію тощо.
Мета компанії – стати міжнародним гравцем, зазначає Костюк.
Як керувати бізнесом зі столітньою історією та збільшувати виторг під час війни?
Секрет зростання Farmak
Виторг Farmak за 6 місяців 2025-го зріс на 18%. Зростанню сприяла орієнтація компанії на експорт – Farmak історично працює на зовнішніх ринках і є номером один серед експортерів лікарських засобів в Україні.
Приблизно 30% фармакологічної продукції, що експортується з країни, – виробляє Farmak.
ДНК планування
У нас є кілька рівнів планування. Перший – стратегічний, до 2030-го. Ми зосереджені на виробництві генеричних препаратів: від ідеї до появи продукту на українському ринку минає близько трьох років, а на зовнішніх – додатково до двох. Ми аналізуємо продажі, виробничі потужності та ініціативи окремо для кожної країни.
Другий рівень – операційний. Ми працюємо за інтегрованою моделлю бізнес-планування з 2019-го. До повномасштабної війни горизонт планування складав 36 місяців, тепер – 24. На його основі ми щорічно формуємо бюджет, який затверджує наглядова рада.
Окрім цього, маємо квартальні плани для продажів і щоденні – для виробництва. Усі рівні планування інтегровані в електронні системи. Реальність змушує жити горизонтом у тиждень, але ключовими для нас залишаються річні та квартальні плани.
«Реформи фармринку – мій головний біль»
Держава обрала помилкову модель регулювання фармацевтичного ринку. У Європейському Союзі контроль поширюється лише на ту частину, що фінансується державою. В Україні ж держава взялася регулювати весь ринок: запровадила квоти, обмежила маркетингові націнки, зобов’язала декларувати ціни.
Фармринок – один із найбільш конкурентних: понад 100 виробників і ще більше імпортерів. Навіть у кращі роки найбільша ринкова частка була у нас і становила 6%. Ринок був прозорим, інноваційним і справно сплачував податки – його не потрібно було додатково регулювати.
Тому я боюся, що чинні фармацевтичні реформи не дадуть позитивного результату – і це мій головний біль.
Виступ Володимира Костюка на CEO Summit від Forbes Ukraine. Джерело: Forbes Ukraine
Головні виклики ринку
Криза електроенергії – одна з ключових загроз для фармринку: через високотехнологічність виробництва будь-які перепади напруги чи зупинка систем можуть призвести до втрати серії препаратів на десятки мільйонів гривень.
Друга проблема – кадровий дефіцит. Маємо безпрецедентну кількість відкритих вакансій. Конкуруємо не лише всередині фармринку, а й з оборонною галуззю, де є високий рівень бронювання та конкурентні зарплати.
Стратегічний ризик для фармринку – геополітична напруга між США, Китаєм та Індією. Фарма використовує багато хімічних компонентів із цих країн, і будь-яка глобальна криза матиме масштабні наслідки не лише для нашої індустрії.
13 директорів Farmak
Я – не авторитарний лідер. Ми працюємо командно – у моєму підпорядкуванні 13 директорів різних напрямів. Щотижня ми збираємося разом: я не розділяю виробництво й відділ продажів, усі ключові рішення ухвалюємо колегіально.
Кожен директор має власні повноваження та самостійно приймає рішення, несучи за них відповідальність. Сьогодні 70% керівників – це внутрішні кадри. Є співробітники, які працюють у компанії 15-20 років.
У нас немає «фірмових» питань на співбесідах – кожна людина унікальна. Для мене важливі людські якості та здатність працювати в команді.
«Найбільша помилка CEO – думати, що ти найрозумніший»
Помилки в компанії трапляються постійно. Найбільше – на виробництві, через людський фактор. Але така продукція ніколи не потрапляє на ринок.
Моя найбільша особиста помилка за сім років керування компанією – надмірна довіра одному з топ-менеджерів.
А загалом найбільша помилка, якої може припуститися будь-який СЕО, – думати, що ти найрозумніший.
Найцікавіші книги та амбітні плани
Серед книг, які найбільше мене навчили – «Ціль» Еліяху М. Голдратта про теорію обмежень та Good to Great Джима Коллінза.
Професійна мрія – стати міжнародною компанією. Сьогодні ми присутні на 60 ринках світу, але цього недостатньо – ми маємо регіональну присутність із великим експортом, але прагнемо повноцінної глобальності. Ми багато робимо для розширення нашої географії – в Європейські країни та США.
