Фармацевтическая компания «Фармак» очень гармонично вписывается в тему нашего следующего номера «Титаны экономики». Участники этой темы — предприятия, пережившие советское плановое прошлое, депрессию 90-х и беспокойное настоящее современной Украины.
За прошлый век производственная площадь, где сейчас расположен завод «Фармак», сменила несколько специализаций, но сохранила свою целостность. Сейчас там расположено не просто работающее предприятие, а лидер отрасли, оснащенный современным европейским оборудованием и технологиями, который продает лекарства далеко за пределы Украины.
Когда мы говорим: «Фармак», то подразумеваем Филю Ивановну Жебровскую, собственника и многолетнего руководителя компании. Ей, бывшему главному бухгалтеру предприятия, удалось не только восстановить позиции остановившегося в конце 90-х завода, но и перестроить управление компанией, вывести «Фармак» в лидеры украинской фармацевтической отрасли и достойного игрока на международной арене.
Leadership Journey (LJ): Название нашего журнала Leadership Journey было взято из одной статьи Harvard Business Review. В этой статье описывалась эволюция управленца в разные этапы своего развития. Расскажите о своей эволюции, о том, как создавалась и развивалась ваша команда, компания, как росли вы?
Филя Жебровская (Ф.Ж.): Я пришла в Киевский химико-фармацевтический завод имени М.В.Ломоносова, правопреемником которого является «Фармак», в 1980 году. В следующем году будет 40 лет, как я работаю в этой компании.
Свою работу в компании я начала на должности главного бухгалтера, так как имела экономическое образование. До этого я была одним из неплохих главных бухгалтеров в Подольском районе города Киева. А на заводе как раз в то время главный бухгалтер ушел на пенсию, а новый, которого взяли вместо него, не справлялся с работой. Раньше ведь как было: партия сказала: «Надо», мы ответили: «Есть!». Так я попала на завод. На второй день уже хотела уходить, потому что увидела недостачи.
Предприятие переживало не лучшие времена: сырья не хватало, сотрудники не получали премии. Впрочем, мне удалось изменить стандарты относительно издержек и привести работу завода в порядок. В 80-х наладили производство гидрокортизона. Продолжалась модернизация завода. Было начато строительство помещения для производства рентгеноконтрастных препаратов.
В 1993 году, после обретения Украиной независимости, мы стали акционерным обществом, переименовали завод на «Фармак» и начали длительное обновление завода. В 1995 году ко мне пришли сотрудники и говорят: «Филя Ивановна, вы обязаны возглавить завод». А я на них смотрю и возражаю: «Нет! Хочу учить английский, хочу заниматься аудитом, а не руководить заводом». Но они настаивали: «Мы вас просим, иначе останемся без завода». А тогда уже остановились многие предприятия Подольского района: мебельная фабрика, шиферный завод, завод «Генератор»… В общем, производства переставали работать. И я приняла решение возглавить «Фармак».
LJ: Что в то время стало для вас базой? Я знаю, что вы были одним из первых советских руководителей, которые прошли специальные курсы по рыночной экономике? Как это выглядело?
Ф.Ж.: Я не сторонник Советского Союза, но хочу отдать должное, что тогда, в конце 80-х — начале 90-х гг. нас пытались подготовить к работе в рыночных условиях. Была создана специальная школа, куда в одну группу попали главные инженеры, а в другую — финансисты, бухгалтера и экономисты. И я попала от фармацевтической промышленности в группу экономистов.
Это была большая школа, но мы в то время даже слово «маркетинг» не могли правильно написать. Тем не менее, сначала мы прошли обучение в Италии по теме: «Работа малого и среднего бизнеса», «Рыночные условия», «Приватизация». При Болонском университете специально для специалистов из СССР были организованы курсы, где прошли обучение 25 участников.
Затем нас отправили на фондовую биржу, которая была лучше развита в США. А в апреле 1992 года, когда уже не было Советского Союза, мы поехали в Японию, где изучали маркетинг, работу с персоналом, способы рационализации рабочих мест. Потом во Франции были курсы по работе с банками. В 1993-м из нашей группы осталось только 12 человек.
LJ: Что стало первым вызовом для вас как для нового руководителя?
Ф.Ж.: Главным было восстановить работу «Фармака». Руководители и специалисты ведущих институтов, которые занимались разработкой лекарственных средств в нашей стране, говорили: «Кто такой смелый, хочет взять завод в управление? У него нет будущего».
Как только я возглавила компанию, принялась формировать штат. Мне нужна была команда из самых сильных людей по всех направлениях. Если, например, финансист, то самый лучший, а такого мы могли найти только в штате компаний из «Большой четверки».
Для меня было и остается главным не отношение коллектива ко мне, а их отношение к работе — преданность и профессионализм. А когда человек – асс в своем деле, то и наши с ним взаимоотношения сложатся. Если говорить о стиле руководства, то, должна признать, вначале он был достаточно жестким – надо было выживать, знать куда идти и что делать. Демократии не было — надо было наладить производство, расширить номенклатуру, сохранить людей.
Если вы спросите, какой стиль управления сейчас, то я вам скажу — демократический. За каждый отдельный участок работы должна отвечать конкретная дирекция, где должны работать профессионалы. И если я буду подбирать людей по принципу «нравится или не нравится», то успешной работы у нас не будет.
Когда люди увидели, что в компании «Фармак» вовремя выплачивают заработную плату, каждый год что-то строят, то начали с большим удовольствием приходить на работу. Они знали, что здесь рабочий день заканчивается не в 17.00, а тогда, когда мы выполнили план.
Во время преобразований из компании ушли директор по качеству, директор по производству и генеральный директор. И еще одного человека я попросила уйти сама. Но сейчас мы с ней уже дружим.
LJ: Что первое вы стали выпускать, и кто стал вашим первым покупателем? Куда украинские лекарства доезжают сейчас?
Ф.Ж.: Мы начинали с производства пяти готовых лекарственных средств и субстанций, которые Киевский химико-фармацевтический завод имени Ломоносова выпускал для всех фармацевтических заводов Советского Союза. Но все 15 государств, бывших республик СССР, были дезорганизованы, и эти субстанции никому не были нужны.
Через какое-то время на рынке появились такие же субстанции, но китайского производства. Было принято стратегическое решение – переориентироваться на выпуск готовых лекарственных средств европейского качества. Мы начали выпускать лекарства, которые были популярны среди населения: капли, мази и др.
Параллельно решили создать таблеточное производство. В 1996 году в рамках программы TACIS Украине и Белоруссии было выделено 2,6 млн экю (экю — валютная единица, использовавшаяся в европейской валютной системе ЕЭС и ЕС в 1979—1998 годах — Ред) для создания лекарственного средства L-Тироксин, показанного для лечения щитовидной железы. После аварии на ЧАЭС и увеличения случаев заболевании щитовидной железы это было очень важное для украинцев лекарство.
В 1998 году на «Фармаке» была введена в эксплуатацию линия по производству L-Тироксина. Это стало отправной точкой в увеличении объемов выпуска таблетированных форм на нашем предприятии. Сегодня около 30% продукции «Фармака» выпускается в твердых лекарственных формах.
В 90-х начали сотрудничать с поляками. Им поставляли «Валидол». Впоследствии (в 2016 году) мы даже купили в Польше компанию, чтобы выводить наши препараты на польский рынок. Кстати, сейчас мы туда экспортируем около 4 млн упаковок «Валидола».
Но на тот момент было понятно: чтобы развиваться, надо переходить на международные стандарты качества. В конце 90-х правительство Германии в рамках программы UNICUM выделило средства для украинских предприятий на создание инфраструктуры управления качеством на основе международных стандартов ISO 9000. Именно в рамках этой программы на «Фармаке» впервые в Украине была разработана и внедрена система управления качеством, в которую были интегрированы стандарты GMP.
Тогда мы тесно сотрудничали с нашими научно-исследовательскими институтами — с Харьковским Государственным научным центром лекарственных средств и Институтом фармакологии и токсикологии, который очень много разрабатывал лекарств, являющихся антидотами для бактериологического оружия. К примеру, наш противовирусный препарат «Амизон» разработан именно этим институтом. «Фармак» провел клинические и неклинические исследования «Амизона» в авторитетных научно-исследовательских институтах и лабораториях Германии, Великобритании, Чехии, Нидерландов, Швейцарии и США, потратив $20 млн. В ходе этих исследований была открыта и доказана противовирусная эффективность «Амизона».
Сейчас мы продаем свою продукцию в Германии, Польше, сохранили рынки Латвии, Литвы, Эстонии и Болгарии. «Фармак» сумел выйти на вьетнамский и иракский рынки. Сегодня поставляем продукцию в Австралию. Мы не останавливаемся.
LJ: Скажите, вы — это вы или вы — это компания «Фармак»?
Ф.Ж.: «Фармак» – это я. Мой мир и мой воздух. Я всегда стремилась к тому, чтобы «Фармак» стал чем-то большим, чем просто бизнесом. Сегодня это успешная компания с человеческим лицом, хорошей репутацией, ценностями и социальной миссией. Когда меня спрашивают: «Сколько вы работаете?». Я говорю: «24 часа в сутки». Так и есть, 22 года я работала генеральным директором по 24 часа день, потому что иначе никак. Ты не можешь компанию отделить от себя.
LJ: Но тем не менее, два года назад вы отошли от операционного управления. Когда вы поняли, что можно сделать этот шаг?
Ф.Ж.: Когда мне исполнилось 55 лет, то есть наступил пенсионный возраст для женщин, я решила, что должна готовиться к передаче дел. Это был 2006 год. А от операционной деятельности я отошла в 2017 году. И вот эти 11 лет я готовилась.
Я понимала, что уже есть новые технологии и новые подходы. И молодежь, которая выросла здесь в компании, сильнее нас. Да, у меня есть опыт, и я многое понимаю лучше, чем они. Но уже не надо бегать с листом согласования договора — для этого есть электронные системы. Информационные технологии, которые заменяют человеческий труд, ускоряют и совершенствуют процессы.
Что я сделала? Я определила несколько человек, которые будут работать без меня, самостоятельно. Кто-то был моим советником. Кого-то назначила руководителем департамента.
Мы создали службу безопасности в компании. Стали внедрять SAP в финансовом департаменте, пригласили команду внутреннего аудита и финансистов. У нас появился руководитель по стратегии.
Сегодня уже ни один договор не вводится в информационную систему одним человеком. Один вводит, другой проверяет, а кто-то акцептует. Три этапа контроля в онлайн-режиме.
Сегодня с гордостью могу сказать, что каждый специалист на заводе — это специалист европейского уровня. Важно их сохранить, потому что им абсолютно все равно, где работать: здесь в Латвии или в Польше. Они владеют английским, изучили все законы производства в фармацевтике по европейским стандартам. Это совсем новое поколение людей, которые выросли в нашей компании. Выросли в компании, о которой мне в 1995-м году говорили, что у нее нет будущего.
LJ: Но это, наверняка, требует от вас стальных нервов. Ведь многое, что сейчас происходит, вы бы сделали по-другому. Как вы принимаете эти нововведения?
Ф.Ж.: Пожалуй легко. Не смотрю, кто пришел, какой препарат поставили. Видимо 11 лет подготовки были не зря.
Я готовила и себя, и команду. Сейчас на «Фармаке» работают люди гораздо моложе меня. Им нужно просто не мешать. Мы пригласили ряд новых специалистов, но на 80% менеджерских позиций назначаем выходцев из компании.
Они перед этим стажируются за рубежом, знакомятся со всеми новинками в фармацевтике. И каждый такой человек для нас — золотой. Мы в них вкладываем очень много.
Мы сегодня занимаем 103-е место в списке крупнейших налогоплательщиков Украины. И это при том, что мы не самая крупная компания. У нас работает 2700 человек. И мы заняли это место не потому, что налоги большие, а потому, что платим достойную зарплату своим людям, с которой и отчисляются налоги.
LJ: Вы очень много путешествуете. Для вас это способ ощутить свободу или просто раньше не было такой возможности?
Ф.Ж.: Где-то в 2010 году я задалась вопросом: а сколько у меня отпусков? Оказалось — около 300 дней неиспользованного отпуска. И я стала постепенно с 2011 года их использовать. Я могла уехать на 10-12 дней отдохнуть. Как правило, к морю, чтобы можно было искупаться и подышать свежим воздухом.
Раньше по работе летала по 100 000 миль в год. Это очень много. Это были командировки в Европу, Америку, Китай — все для того, чтобы развивать бизнес.
Но сейчас я купила апартаменты на Мадейре. Приезжаю туда с большим удовольствием. Одеваю спортивный костюм, рюкзак за плечи и иду наслаждаться красотой. Была у меня такая возможность ранее? Нет, не было.
Сегодня я много путешествую. В 2017 году в июле получила десять уроков от драйвера и стала по-новому водить машину. До этого последний раз за руль садилась в 1995 году.
Еще в планах танцы и английский. В сентябре прошлого года, чтобы выучить английский, я на три недели поехала на Мальту, где вокруг не было никого русскоязычного. Не могу сказать, что сегодня я свободно говорю по-английски. Но мне достаточно моего уровня для общения в путешествиях.
Да, у меня есть в телефоне календарь, в котором я могу увидеть, где и когда у меня будет заседание, но я теперь к работе отношусь по-другому. Новой командой довольна.
В операционную деятельность не вмешиваюсь.
http://www.leadership.name/horoshij-recept-filja-zhebrovskaja-predsedatel-nabsoveta-farmak-o-kursah-dlja-sovetskih-specialistov-v-bolonskom-universitete-ljubvi-poljakov-k-validolu-i-novom-pokolenii-farmacevtov/?fbclid=IwAR2ZRBG__tW_YotliP4fFbdH1N-CS7m9EiHNe_lQB2NuBhKFoUH3snTGnP0
