Article in original language:
Правила бизнеса Фили Жебровской. Как превратить никому не нужный завод в процветающее предприятие и не потерять его, отойдя от дел
70-летняя Филя Жебровская (№34 в рейтинге Фокуса «100 самых богатых людей Украины» с капиталом в $252 млн) — человек непубличный и с журналистами общается редко. Договориться об интервью с ней было непросто. Но вот Жебровская встречает меня в своём светлом, просторном кабинете с изящной белой мебелью в прованском стиле, предлагает кофе и начинает рассказывать о том, как с нуля строила «Фармак», крупнейшую фармкомпанию страны с оборотом в 2018 году в 6,6 млрд грн, контролирующую более 6% украинского рынка лекарств и активно экспортирующую продукцию в ЕС. Впрочем, хоть она сейчас отошла от операционного управления, с удовольствием говорит не только о прошлом, но и о настоящем и будущем — власти, конкурентах и дальнейшем развитии бизнеса.
В Украине началась эпидемия коронавируса. Ищет ли правительство поддержки бизнеса в борьбе с эпидемией? В Великобритании, например, премьер попросил машиностроительные концерны Rolls Royce и JCB помочь в производстве аппаратов искусственной вентиляции лёгких?
— Пока таких обращений не было. Много запросов присылали посольства, бизнес-ассоциации и различные компании с просьбой поставить медицинские маски. Но «Фармак» их не производит. Сейчас анализируем, можно ли за минимальный срок наладить выпуск средств для поддерживающей терапии, дезинфектантов и антисептиков, диагностических тест-систем, защитных медицинских изделий, включая маски. Но решения пока нет.
Экономисты утверждают, что пандемия усугубила наступление глобального кризиса, который будет тяжелее, чем в 2008 году. Вы уже ощутили начало сложных времён?
— Мы импортируем из КНР до 20% действующих веществ. Там остановлено много производств. Цена на это сырьё сразу взлетела на 40%.
КТО ОНА: Мажоритарный акционер «Фармак»
ПОЧЕМУ ОНА: Создала самую крупную фармкомпанию Украины
У нас есть запасы, и пока ситуация некритична. Как раз за день до нашей встречи мы анализировали склады: что есть хотя бы на девять месяцев, а что можно перекрыть другими поставщиками, чтобы не допустить остановки производства. Но уже понятно, что нам придётся пересматривать бюджет компании. У европейских фармпроизводителей то же самое.
Похожая ситуация и в других отраслях экономики — химии, машиностроении. Мир в ближайшее время столкнётся с проблемой нехватки сырья, и решить её будет непросто.
У нас новое правительство. Ваши ожидания от него? Вы настроены скептически или оптимистично?
— Пока могу говорить что-то в отношении конкретных людей. К примеру, министр здравоохранения Илья Емец — врач с мировым именем. Да и определённый политический опыт у него есть. Или министр иностранных дел Дмитрий Кулеба — потомственный дипломат. Он явно знает, что делать.
Но в целом новое правительство столкнётся не только с непростой экономической ситуацией в стране, но и с кризисом доверия. Последнее, на мой взгляд, — логичный результат популистских настроений в обществе. Большая часть украинцев ожидает от власти повышения зарплат и пенсий, не задумываясь, где взять деньги на всё. Это не только украинская проблема — посмотрите на протесты во Франции. Там люди тоже требуют увеличения социальных благ, не понимая, откуда они берутся. Это глобальный тренд, вытекающий из растущего социального неравенства, несправедливого распределения капитала.
Из года в год позиции Украины в Doing Business растут. Вы ощутили улучшение бизнес-климата?
— За шесть лет, прошедших со времени Революции достоинства, изменилось многое. Мы, например, практически забыли, что такое проблемы с возвратом НДС: если ты работаешь прозрачно и вовремя подаёшь отчётность, этот налог тебе возвращают в автоматическом режиме. Нет претензий к экологическим проверкам. Принятые законы о Евроинтеграции упростили доступ к новым рынкам. Многие бумажки, за которыми надо было бегать месяцами, сейчас можно получить в электронном виде.
Но я бы не говорила, что при этом глобально вести бизнес стало легче. Компаниям от власти, по большому счёту, нужно две вещи: понятные правила игры и поддержка начинаний, выгодных для государства. Мы создаём новые рабочие места, инвестируем в Украину. В 2019 году «Фармак» реинвестировал в развитие 900 млн грн прибыли, в 2020-м планирует около 1,2 млрд грн. В ответ я бы хотела увидеть, например, внятную государственную программу по поддержке экспорта. Но её нет. Самое любопытное, что в безумные 1990-е у государства было чёткое видение, какие усилия необходимы для развития отечественного бизнеса. Начиная с 2001 года у меня нет ощущения, что такое понимание есть. Отношения с государством сводятся к тому, что ты платишь налоги — вот и плати.
В этом плане мне нравится политика Дональда Трампа. Например, в феврале он слетал в Индию и привёз контракты на поставки вертолётов на $3,5 млрд. Это новые рабочие места, развитие экономики США. Понятно, что сделки готовились заранее, но без государственной поддержки они бы не состоялись. У нас много говорят об экономизации внешней политики. Но я давно не слышала, чтобы кто-то из наших президентов привозил из зарубежных поездок заказы для украинской промышленности.
Вы можете назвать три вещи, появление которых будет означать, что государство стало заботиться о развитии украинского бизнеса?
— Первое: торговые представительства будут чётко знать, кто из украинских производителей работает в их стране, и помогать им для увеличения экспортного потенциала страны.
Второе: прекратятся простои на таможне из-за якобы заниженных инвойсов. Например, у нас есть программа по снижению стоимости закупок сырья. Мы предоставляем реальные документы, подтверждающие стоимость товара. Но таможенники говорят, мол, а почему другие покупали дороже, чем вы?
Третье: регуляторная политика станет последовательной и предсказуемой, а не как сейчас: мы то упраздняем СЭС, то возвращаем её. С 1996 года, когда приняли Закон «О лекарственных средствах», правила игры на фармрынке менялись столько раз, что строить долгосрочные планы очень сложно.
Вы управляете «Фармак» как частной компанией с 1995 года. Если бы сейчас оказались в такой же ситуации, как 25 лет назад: есть возможность получить контроль над убыточным предприятием, но непонятно, что с ним делать, что бы выбрали — строить бизнес или поискать другую наёмную работу?
— Я тогда особо не думала о предпринимательстве, да и вообще не собиралась связывать свою жизнь с заводом. Была более привлекательная перспектива: работать в одной из крупнейших мировых аудиторских компаний. Когда «Фармак» ещё был Химико-фармацевтическим заводом им. М. В. Ломоносова, я работала там главным бухгалтером. Дело знала хорошо. В начале 1990-х стали массово появляться кооперативы, и им нужно было делать отчёты. Так я нашла подработку. За каждый отчёт, на который уходило несколько дней, мне платили $100. За квартал без особых усилий я зарабатывала по $500 — для начала 1990-х неплохие деньги. Поэтому я была уверена, что моя дальнейшая карьера будет связана с аудитом, даже написала кандидатскую диссертацию по этой теме.
Всегда у дел. Филя Жебровская с 2017 года перешла в Набсовет, но по-прежнему часто бывает на предприятии
Но к 1995-му завод оказался на грани остановки. У нас практически не было конкурентоспособной продукции. Из того, что мы выпускали, можно было продавать разве что «Корвалол», «Нафтизин» и глюкозу. Но тогда мы не умели реализовывать. Что-то производили, останавливали линию и долго распродавали запасы. 1,3 тыс. сотрудников месяцами сидели без зарплаты. И вот как-то ко мне как к человеку, лучше всего на тот момент разбирающемуся в новых экономических реалиях, пришли сотрудники из цехов, объяснили возможности завода и предложили на собрании акционеров выдвинуть мою кандидатуру на должность председателя правления.
Но всё же, если бы вам практически бесплатно не достались активы завода — цеха, оборудование, — как бы вы начинали бизнес с чистого листа?
— Наш завод в то время специализировался на выпуске действующих веществ для других предприятий. Выпускали их на устаревшем оборудовании по архаичной технологии. Когда открылись границы и хлынул поток действующих веществ из Индии, наша продукция оказалась неконкурентоспособной, она была никому не нужна. С этим и были связаны сложности завода.
Как бы начинала с чистого листа? Проанализировала бы фармрынок и выявила, в каких категориях есть свободные ниши. Потом стала бы искать, где можно подешевле купить перспективные препараты in bulk [готовые лекарства в оптовой партии без индивидуальной упаковки], и наладила бы фасовку. Для этого не нужны огромные цеха, достаточно небольшого помещения и четырёх рабочих. Работала бы так какое-то время, наработала кредит доверия и стала бы искать деньги на расширение производства.
Для успешного бизнеса важно именно доверие, а не цеха и станки. Если есть доверие, всё остальное будет.
Вы построили семейный бизнес. Помогал ли вам ваш брат, Павел Жебривский, когда он был во власти?
— Нет, ничего для меня он никогда не решал. Наоборот, постоянно спрашивал, не мешает ли его политическая деятельность мне вести бизнес? И я его всегда успокаивала, что он ничем не мешает.
Сколько вы лично заработали на «Фармак»?
— Мы никогда не выплачивали более 5% прибыли в качестве дивидендов. Всё реинвестировали в развитие. Благодаря этому сегодня капитализацию «Фармак» можно оценить в $850 млн — 1 млрд. Если я продам принадлежащие мне акции, получится очень большая сумма, но я их продавать не собираюсь.
Одним словом, я человек небедный, но особого состояния у меня нет. Да и не нужно оно мне — я не люблю роскошную жизнь. Бывая за границей, лучше пойду куплю еды на рынке, чем буду обедать в изысканном ресторане.
В 2017 году вы отошли от операционного управления компанией и передали его своему племяннику — Владимиру Костюку. Однако мировая история семейных компаний показывает, что не более 10% из них переживают второе поколение владельцев. Вы не боитесь, что это случится и с «Фармак»?
— Да, у меня семь племянников, и все они работают тут, в компании. Моя задача сейчас — передать им нюансы управления «Фармак», чтобы компания продолжила развитие и без меня. Сейчас у нас переходной период, который, по моим оценкам, продлится ещё два-три года.
В 2017 году, перед тем как отойти от дел, я много работала над бизнес-процессами, а потом пригласила руководить компанией менеджера-экспата из Словакии Августина Дубничку, хотела убедиться, что построенные процессы понятны и для людей извне. Он проработал девять месяцев, и мы не ощутили никакой катастрофы. После этого я передала управление Владимиру Костюку и с тех пор не вмешиваюсь в операционную деятельность. Вместе со мной перешёл в наблюдательный совет весь топ-менеджмент компании, с которым мы создавали «Фармак». Нужно дать возможность проявить себя следующему поколению.
Но мы по-прежнему следим за процессами и утверждаем стратегию развития. Попросту говоря, я не знаю, кого Володя принимает на работу и как, но знаю все бюджеты и планы работы менеджмента на каждый день. В принципе, молодёжь справляется. Надеюсь, что как минимум ещё одно поколение «Фармак» переживёт в качестве семейной компании.
В бизнес-литературе много пишут о мировоззренческих конфликтах между поколениями менеджеров. У вас возникают трудности при общении с новой командой?
— Конечно, поколение тридцатилетних отличается от нашего. Они принимают решения намного быстрее нас, лучше разбираются в информационных технологиях, хорошо говорят на английском. Но конфликт порождает не это, а разница в ценностях. Как мне кажется, я сумела передать свои ценности.
Простой пример: у меня был обычай по пятницам в семь утра приходить на проходную завода, чтобы каждый сотрудник мог рассказать мне лично о своих проблемах. И вот как-то Володя [Костюк] говорит мне, что идёт на какую-то встречу с коллективом, и как-то называет её. Я даже слова такого не знала. Но когда он рассказал мне, что это за встреча, оказалось, что, по сути, это всё то же общение на проходной.
А зачем вы ввели в состав набсовета Петра Чернышова, который не имеет никакого отношения к фармации, работал сначала в FMCG, потом — в телекоме?
— Чтобы получить видение развития компании со стороны. Мне не нужно рассказывать, как делать таблетки. Мне нужен свежий взгляд на бизнес-процессы.
Вы не думали вывести «Фармак» на IPO, сделать компанию публичной?
— Думали, в 2013 году мы собирались купить компанию за границей, и для этого нужен был капитал. Мы наняли UniCredit Bank в качестве советника. Они подготовили нам проспект для выхода на Варшавскую биржу, но мы ещё ждали финотчёта за 2013 год, перед тем как приступить к первичному размещению акций. Не хватило пару месяцев. Началась война, и IPO перестало быть актуально.
В принципе, мы готовы расширять бизнес и сейчас, но найти компанию в Европе, которую мы бы хотели и могли купить, не так-то просто. Что касается покупки активов в Украине, мы присматриваемся последние 12 лет, но тут тоже всё сложно. У нас в стране есть пять-шесть предприятий, способных выпускать лекарства, соответствующие европейским критериям качества, но они не продаются. Остальное нам не интересно.
Раза два в году мы встречаемся с Константином Жеваго [владелец Ferrexpo и фармкомпании «Артериум», №4 в рейтинге Фокуса «100 самых богатых людей Украины» с капиталом в $1,7 млрд]. Где-то год назад говорили о возможном слиянии активов и совместном выходе на IPO. Людмила Беспалько [мажоритарный акционер Борщаговского химико-фармацевтического завода] построила хорошую компанию. Потенциально это интересный объект для слияния.
Но 30% акций БХФЗ принадлежат Darnitsa Group Владимира и Глеба Загориёв. Без их согласия ни о каком слиянии не может идти и речи. Как вы собираетесь договариваться, если уже 15 лет судитесь с ними из-за прав на ТМ «Корвалол»? Вы не пробовали встречаться с Загориями и попытаться мирно решить конфликт?
— В 2007 году я вместе с другими представителями отрасли стояла под «Дарницей» во время попытки рейдерского захвата [предприятием пытался завладеть Михаил Киперман, которого связывают с группой «Приват» Игоря Коломойского] и поддерживала Владимира Загория, который в то время ещё управлял компанией. Помню, тогда я принимала участие во встрече в Администрации президента и убеждала, что нельзя допустить захвата предприятия. В итоге всем миром «Дарницу» отстояли.
После 2009-го я с владельцами «Дарницы» не общаюсь. [В 2009 году на Филю Жебровскую совершили покушение.] Но теоретически компания может поменять владельца или продать пакет БХФЗ.
Сейчас украинская фарминдустрия — это производство генериков. Насколько мы конкурентны на таком рынке, где сильны компании Израиля, Индии, США?
— На генерики приходится более 80% рынка лекарств в мире. Вывод аналогов на рынок — это длительный процесс, занимающий пять-шесть лет. «Фармак» работает со сложно воссоздаваемыми препаратами, изготовить которые не всегда могут зарубежные компании. Например, мы работаем над новыми таблетированными формами быстрого высвобождения. Заложенные инициативы дают понятный вектор развития на 10–15 лет. Сегодня нам уже тесно в Украине. Мы экспортируем продукцию более чем в 20 стран.
Есть шанс, что когда-то наши компании выведут на рынки оригинальные лекарства и Украина войдёт в число стран с Big pharma?
— Большая фарма — это большие деньги. В нашем портфеле есть один оригинальный препарат — «Амизон». До 2014-го мы потратили $20 млн на его исследования в США и ЕС. За эти деньги удалось дойти до первой (из четырёх) стадии клинических исследований. Но потом началась война, и мы не рискнули больше выделять на это средства. В Украине ограниченные инструменты для финансовых заимствований, а без них невозможен вывод на глобальный рынок оригинальных препаратов. Так что появление в мире инновационных отечественных лекарств — это реалии даже не наших детей, а в лучшем случае внуков.
Другое дело, если украинская фармпромышленность будет развиваться и наращивать экспортный потенциал, возможно, кто-то из наших производителей купит европейскую компанию, в портфеле которой будут оригинальные препараты.
https://focus.ua/economics/452462-filina_gramota
