Какое место занимает налогообложение в процессе принятия управленческих решений? В идеале налоги не должны влиять на выбор экономических решений компании и существенно менять философию бизнеса. Однако в нынешних условиях налоги как инструмент экономического регулирования обычно принимают очень большое участие в стратегическом планировании компании.
Сегодня ни одно важное решение не принимается без учета вопроса о налогах. Соответственно, компания на каждом этапе своего развития имеет видение, как построить налоговую функцию на своем предприятии. На небольших предприятиях такая функция, скорее всего, объединена с бухгалтерией, и за нее отвечает главный бухгалтер. С ростом компании, с ростом бизнеса, с его диверсификацией каждое предприятие становится перед выбором, как построить оптимальную налоговую модель именно на этом этапе своего развития.
Для того чтобы понять, как же развивалась налоговая функция на предприятиях в Украине, я приведу условные этапы этого становления.
Сначала это было налоговое планирование в виде уклонения от уплаты налогов. В начале 90-х годов на этапе первичного накопления капитала налоговое планирование зачастую равнялось уклонению от уплаты налогов. За такое планирование были ответственны собственники бизнеса, внедряли эти схемы директора компаний и главный бухгалтер.
На втором этапе, когда компании росли, менялась ситуация в экономике страны, изменялись общие подходы к ведению бизнеса, налоговое планирование рассматривалось как возможность законной минимизации налоговых платежей, в том числе и путем создания каких-то структур, холдингов, управляющих компаний, компаний торговых в других более благоприятных налоговых юрисдикциях. Так компания планировала свои налоговые расходы.
На таком этапе за налоговое планирование уже меньше отвечали собственники бизнеса, они уже хотели видеть больше результат того, что будут иметь.
Третий, условно, этап — это налоговый менеджмент как поиск компромисса между интересами собственника бизнеса и государства. Этот этап, наверное, наступает у каждой компании и появляется социальная ответственность.
Рассмотрим более детально варианты построения налоговой функции, которые используются на сегодняшний день.
Первый вариант — налоговая функция выполняется бухгалтерией, ответственность за нее несет главный бухгалтер или же зам главного бухгалтера, как правило, по налоговому учету или по налогам. Соответственно, она сосредоточена и выполняется в одном месте — в бухгалтерии компании.
Второй возможный вариант — налоговый менеджер-консультант. Он занимается разработкой налоговой стратегии компании, планированием и поиском оптимальных решений для тех или иных бизнес-процессов. В то же время ответственность за подачу отчетности несет главный бухгалтер компании.
Следующий вариант построения налоговой функции — выделить ее в отдельную структуру. Это может быть налоговый департамент, на который полностью возложены все функции по внедрению стратегии, налоговому планированию, разработке и внедрению разных налоговых политик, инструкций. Такой департамент несет ответственность за составление налоговой отчетности до подачи ее в налоговые органы.
Еще один вариант налоговой функции — смежная структура. На уровне управляющей компании создается налоговый отдел или налоговый департамент, который занимается общим видением, построением налоговой политики компании или группы компаний и холдинга, разрабатывая единые подходы. При этом в каждой бизнес-единице есть главный бухгалтер, ответственный за внедрение этой единой налоговой политики.
Рассмотрим, как возможна структура подчинения внутри компании при тех или иных вариантах построения налоговой функции.
Если в структуре компании появляется налоговый менеджер, то он может быть как в структуре бухгалтерии с подчинением главному бухгалтеру, так и вне структуры — в таком случае он может подчиняться генеральному или финансовому директору.
Если в компании принимается решение о создании отдельной налоговой структуры, то подчинение идет параллельно и бухгалтерии, и финансовому директору.
В каждой из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Преимуществом налоговой структуры, когда налоговая функция равняется бухгалтерии, является то, что не надо дополнительных затрат на персонал. Такая структура целесообразна, когда компания небольшая и бухгалтерия может заниматься всеми функциями — и налогового, и бухгалтерского учета. Недостатки этого варианта очевидны: как правило, в таких случаях используется реактивный подход, когда бухгалтер видит просто результат операции и думает, как это проводить, брать ли на расходы в налоговом учете. Недостаточно внимания уделяется именно стратегическому планированию.
Налоговый менеджер появляется в компании с ростом. В этом случае, если есть поддержка и понимание со стороны высшего руководства, появляется возможность более агрессивной налоговой политики. Налоговый менеджер привлекается со стороны и свежим взглядом смотрит на происходящие в компании процессы. Если такой менеджер находится вне структуры бухгалтерии, он обладает достаточной независимостью, чтобы принимать нестандартные решения. С другой стороны, отношения налогового менеджера с бухгалтерией будут непростыми. Это большая структура, и в принципе есть непонимание, какую именно роль выполняет налоговый менеджер.
Если за налоговую функцию отвечает отдельно выделенная структура, то отношения такой структуры и бухгалтерии должны быть партнерскими. Тогда есть с возможностью вместе обсудить все варианты, которые могут быть по той или иной операции. Также такой отдел может заниматься составлением и контролем за исполнением инструкций, имеет более независимый взгляд на процессы, которые происходят в компании, именно с точки зрения налогового учета. Недостатком такой структуры является то, что она относительно затратная, появляются дополнительные расходы на персонал. Каждая компания должна для себя понять, нужна ли ей такая структура, или можно обойтись, например, консультантом.
При переходе налоговой функции от бухгалтерии к отдельной структуре наступает момент, когда нужно управлять изменениями. В любом случае при таком выделении всегда стоит вопрос о разделении полномочий и зоны ответственности. У руководителя всегда возникает соблазн отдать больше ответственности и обязанностей, а полномочия оставить у себя.
Когда в компании отвечает за налоговый учет заместитель главного бухгалтера, и у него это забирают и отдают налоговой структуре — всегда есть страх потери власти. Все-таки налоговая отчетность — в глазах топ-менеджмента и высшего руководства компании всегда значительная часть работы.
Кроме этого, могут быть вопросы в непринятии налоговой структуры нефинансовыми департаментами. В процессе реорганизации, управления изменениями нужно доносить до сотрудников, какие происходят изменения в компании.
Каждая компания на любом этапе своего развития, принимая во внимание стратегические планы и цели, должна понять, что ей нужно от налогового учета. Процесс выбора налоговой функции всегда будет жестким. Если компания становится достаточно большой и если уже есть группа компаний и холдинг, в котором разделены различные направления бизнеса, есть потребность в том, чтобы создавать отдельную налоговую структуру, которая будет заниматься и отвечать за выработку единой налоговой стратегии.
Если идет рост бизнеса, увеличиваются налоговые потоки в компании, то роль налогового менеджмента растет. Выделение налогового менеджмента в отдельную функцию все больше входит в практику украинских производственных компаний, а налоговые менеджеры становятся значимыми фигурами в топ-менеджменте компаний.
Из доклада Сергея Брижицкого, начальника налогового отдела компании “Фармак”, на Второй ежегодной «Украинской налоговой конференции»
