Фото: Володимир Костюк, генеральний директор Farmak
У березні цього року в Кіото відбулася знакова подія для фармацевтичного ринку України. Farmak стала першою вітчизняною компанією, яка отримала престижну міжнародну нагороду за впровадження системи TPM (ВСТАВКА: Total Productive Maintenance, система загального продуктивного обслуговування обладнання) — одного з найвідоміших у світі підходів до управління виробничим обладнанням та підвищення ефективності виробництва. Нагороду присуджує Японський інститут технічного обслуговування підприємств – організація, що формує стандарти виробничої ефективності та оцінює компанії з усього світу.
Про те, що означає «виробнича досконалість», як цифровізація та штучний інтелект змінюють фармацевтичне виробництво і навіщо під час повномасштабної війни впроваджувати нову систему управління вартістю 5,5 мільйона євро, – в інтерв’ю Forbes BrandVoice з Володимиром Костюком, генеральним директором Farmak.
Шлях до Кіото
Фото: компанія Farmak у Японії отримує нагороду за виробничу досконалість
Нагорода TPM для більшості – незнайома абревіатура. Що саме оцінювали японські експерти і чому ця відзнака важлива?
Саме в Японії у 1960–70-х роках відбувалася революція в управлінні виробництвом, відома як філософія Lean (ВСТАВКА: філософія управління бізнесом, що полягає у створенні максимальної цінності для клієнта).
Одним із ключових елементів Lean є TPM – підхід до управління виробничими потужностями, який допомагає забезпечити максимальну ефективність обладнання, мінімізувати простої та залучити працівників до безперервного вдосконалення виробничих процесів.
Розвитком і поширенням цієї методології займається Японський інститут технічного обслуговування підприємств. Він і присуджує TPM нагороду, яку в березні 2026-го вперше отримала Farmak.
Що перевіряли японські експерти під час аудиту і що, можливо, вас здивувало в їхній оцінці?
Нас нічого не здивувало, але ми справили враження на самих аудиторів. І ось чому.
Сертифікація відбувалася дистанційно у два етапи. Влітку 2025-го ми пройшли перший аудит, під час якого японські експерти оцінювали технічний стан обладнання, виробничі показники, зрілість наших процесів, залученість персоналу та ефективність управління виробничими потужностями. Після перевірки вони надали низку рекомендацій для подальшого розвитку.
Саме наша реакція на ці рекомендації і стала тим, що найбільше запам’яталося аудиторам. Зазвичай компанії просто беруть зауваження до роботи. Ми ж після кожної інспекції формували детальний CAPA-план (ВСТАВКА: Corrective and Preventive Actions, коригувальні та запобіжні дії) – програму коригувальних і запобіжних заходів і для кожної рекомендації визначали конкретні кроки, відповідальних осіб та терміни виконання. Японські експерти зізналися, що вперше бачать настільки структурований підхід до опрацювання результатів аудиту.
Lean-трансформація
Ви почали впроваджувати Lean у 2020-му з двох пілотних дільниць. Чому не одразу на всьому виробництві?
Фото: виробництво ліків Farmak
Тому що такі трансформації неможливо ефективно впровадити одночасно всюди. Будь-які системні зміни спочатку потрібно протестувати і лише потім – масштабувати.
У 2020-му ми затвердили програму операційної досконалості та залучили міжнародних консультантів із досвідом роботи саме у фармацевтичній галузі. Для нас це було принципово, адже фармацевтичне виробництво має свої особливості: тут необхідно поєднати принципи Lean із надзвичайно високими вимогами до якості, безпеки та регуляторної відповідності.
Ми розпочали з двох пілотних дільниць, відпрацювали підходи, побачили перші результати та переконалися, що команда готова до змін. Після цього почали поступово поширювати практики на інші виробничі майданчики, а згодом – на технічне обслуговування, складську інфраструктуру, транспортну логістику та контроль якості. Сьогодні принципи Lean інтегровані в роботу більшої частини підприємства.
Що змінилося на виробництві за п’ять років?
Фото: Володимир Костюк, генеральний директор Farmak
Найбільша зміна – в мисленні людей. Я тривалий час працював начальником цеху і добре пам’ятаю часи, коли головним показником ефективності була кількість вироблених флаконів за зміну.
Зараз працівники розуміють, що таке показник OEE (ВСТАВКА: Overall Equipment Effectiveness, загальна ефективність обладнання), знають, як усувати простої та втрати, і розуміють, як їхні рішення впливають на результат.
За п’ять років рівень залученості виробничого персоналу зріс утричі. Співробітники подали понад 8 000 ідей щодо покращення процесів, з яких близько 75% уже реалізовано.
Сукупний економічний ефект від цих ініціатив перевищив 100 млн грн.
Можете поділитись конкретним прикладом?
Фото: виробництво ліків Farmak
На одній із дільниць оператор звернув увагу, що для очищення продукту достатньо одного вугільного фільтра замість трьох. Ми провели дослідження, підтвердили безпечність такого рішення та впровадили зміни. Результат – близько 300 тис. грн економії щороку.
В іншому випадку інженер-технолог запропонував встановити в реакторі додатковий датчик, який вимірює кислотність розчину в режимі реального часу. Це дозволило скоротити час контролю напівпродукту з 12 до 2 годин. Більше не потрібно відбирати проби та нести у лабораторію.
Ще один приклад стосується роботи з високоактивними речовинами. Раніше працівники використовували два комплекти захисного одягу: спочатку одягали одноразовий стерильний комбінезон, а поверх нього – ще один комплект одноразового захисного одягу. Після аналізу процесу нижній одноразовий комплект замінили на багаторазовий без шкоди для вимог безпеки та якості. Економія склала 120 тис. грн на рік.
ВРІЗ: «Операційна ефективність Farmak після впровадження Lean за 5 років
100+ млн грн – загальний економічний ефект
на 12% зросла загальна ефективність обладнання
на 20% підвищилась надійність обладнання
2 000 годин вивільнено завдяки оптимізації процесів
23 000+ усунених технічних проблем
на 975 годин менше простоїв виробничих ліній у рік
понад 8 000 ідей від співробітників
75% з них – реалізовано
* дані та підрахунки надані пресслужбою компанії
Ви навели цифру у 8 000 ідей від співробітників. Як вам вдалося залучити людей і чи був супротив?
Фото: виробництво ліків Farmak
Супротив, звісно, був. Частина співробітників сприймала Lean як додаткове навантаження, тому ми не намагалися переконати теорією, а показували результат на практиці. Крок за кроком співробітники бачили, що їхні ідеї впроваджуються, що вони можуть впливати на організацію роботи, покращувати умови праці і водночас отримувати за це визнання та матеріальну винагороду.
У нас є механік, який лише за один рік подав 40 ідей. Таких людей ми нагороджуємо на щорічному Lean-форумі, і вони стають найкращими амбасадорами культури змін всередині компанії.
Один із найпопулярніших інструментів серед працівників – дошки вирішення проблем. Будь-хто може зафіксувати на них побутове питання або зауваження щодо стану приміщень. Цей запис не можна прибрати – мають бути визначені відповідальний і термін вирішення. Наразі працюємо над оцифруванням цього процесу.
Для проблем, пов’язаних з обладнанням, використовується окремий інструмент – тагування. Це спеціальні позначки (від англ. Tag – етикетка), які розміщують безпосередньо на обладнанні.
Ще один елемент – щоденні короткі зустрічі під час передачі зміни. На них звітують не керівники, а оператори виробничих ліній. На початку багатьом було некомфортно брати на себе таку роль, але зараз це вже відбувається природно. Для мене це один із найкращих показників того, наскільки змінилася культура підприємства.
Технології та майбутнє
Фото: біотехнологічна лабораторія Farmak
Як підтримувати стандарти операційної досконалості в умовах війни?
Якщо система працює, вона не залежить від зовнішніх обставин і є частиною щоденної роботи. Звичайно, від початку повномасштабної війни було і є багато викликів. Частина наших співробітників захищає країну у лавах ЗСУ, частина була змушена переїхати. Ми стикалися з перебоями в логістиці, ризиками для інфраструктури. Але саме в такі моменти найбільше проявляється цінність системного підходу, чого ми і навчилися за роки впровадження Lean.
Наступний крок – використання ШІ-технологій? Де вони можуть дати практичний результат?
Ми дивимося на ШІ без зайвого ажіотажу. Для нас це інструмент, який має вирішувати конкретні завдання. Зокрема, наразі вивчаємо можливості комп’ютерного зору на виробництві, який може в режимі реального часу контролювати окремі операції та допомагати уникати людських помилок.
Також співробітники тренуються у VR-середовищі (ВСТАВКА: віртуальна реальність) на цифрових копіях реального обладнання. Це дає змогу відпрацьовувати складні операції без ризику для виробництва.
Крім того, ми створюємо єдиний центр моніторингу підприємства, де в режимі реального часу буде видно ключові виробничі показники, стан обладнання та систем безпеки. Це допоможе швидше помічати відхилення і оперативніше ухвалювати рішення.
Що змінилося в компанії після переходу на сучасну систему управління SAP S/4HANA (ВСТАВКА: Сап С4 Хана)? Які переваги вона дає?
Фото: R&D -лабораторія Farmak
Попередня система – SAP R/3 (ВСТАВКА: Сап Р3) – працювала в компанії з 2012 року. За цей час ми постійно її розвивали, додавали нові функції, інтегрували інші рішення. У результаті архітектура ставала дедалі складнішою, дорожчою в підтримці та менш гнучкою.
До переходу на нову – SAP S/4HANA – ми готувалися майже два роки, інвестиції у проєкт склали 5,5 млн євро.
Команда з близько 20 фахівців Farmak разом із консультантами переглянула ключові бізнес-процеси компанії, і з 1 січня цього року ми повністю перейшли на нову платформу.
Перші місяці були непростими. Співробітники звикали до нових інструментів, а частину звітності та аналітики ми ще поступово відновлюємо. Але головне – ми отримали сучасну платформу з набагато більшими можливостями, і тепер наше завдання – нарощувати новий функціонал.
Яким ви бачите Farmak стратегічно?
Через п’ять років я бачу Farmak ще більш помітним гравцем на міжнародній арені. Сьогодні ми експортуємо продукцію до понад 60 країн світу, зокрема до 17 країн Європейського Союзу, і плануємо й надалі посилювати свою присутність на зовнішніх ринках.
Одним із ключових напрямів залишається розвиток інновацій. Якщо ще 5 років тому ми інвестували в дослідження та розробку близько 4–4,5% виручки, то сьогодні цей показник зріс майже вдвічі – до 8–9%.
Ми робимо ставку на складні, високотехнологічні препарати, які мають потенціал успішно конкурувати на глобальних ринках. Для цього розширюємо наукову інфраструктуру та розглядаємо можливості розвитку R&D-потужностей (ВСТАВКА: потужностей для дослідження та розробки) за межами України.
Водночас ми продовжимо інвестувати у виробничу досконалість. Наступним етапом стане програма OPEX-2030, яка передбачатиме ще більшу цифровізацію, автоматизацію та використання даних для управління бізнесом.
