Влітку 1995‑го до кабінету тоді фінансової директорки хіміко-фармацевтичного заводу ім. М. Ломоносова (нині — Farmak) Філі Жебровської зайшли восьмеро працівників. Вони просили очолити компанію, яка переживала кризу і стрімко рухалася до банкрутства. Філя Іванівна каже: пропозиція шокувала. Вона вважала себе економісткою і не прагнула обійняти найвищу керівну посаду на підприємстві. Але після ночі роздумів зібрала ключових керівників за напрямами і повідомила: погодиться керувати, якщо команда піде з нею. Так вона стала третьою жінкою-директором в історії Farmak.
Цьогоріч підприємство святкує 100 років з дати заснування київського заводу на Подолі. Разом з Україною компанія переживала кризи та злети, стала лідером українського фармринку, перетворилася на європейського виробника, чиї ліки купують у 60 країнах світу, та продовжує міжнародну експансію. Як вдалося подолати цей шлях — у розмові з Філею Жебровською, головною акціонеркою та нині головою наглядової ради компанії.
— Ви прийшли на завод 45 років тому на посаду головної бухгалтерки. Яким тоді було підприємство і чи планували колись очолити його?
— Тоді завод випускав діючі речовини для лікарських засобів та п’ять препаратів. Технології були застарілі, було багато ручної праці. На заводі в цілому працювало близько 1300 людей, у бухгалтерії — майже 20. Звісно, я хвилювалася, як увійду в колектив. Та все добре склалося. Більшу частину життя я провела тут та посаді гендиректорки, хоча не планувала цього.
— Завдяки чому Farmak вистояв у 1990‑х, коли заводи в Україні банкрутували один за одним?
— Наші ринки збуту розсипалися, так само й клієнти. Вони зупинилися, переорієнтувалися або перейшли на дешеві китайські субстанції, а не українські. Ми почали інвентаризацію процесів, асортименту. Закрили виробництво кількох субстанцій, на які не було попиту. Замість субстанцій ми переорієнтувалися на випуск готових ліків.
— Чи треба було змінювати для цього технології, виробничі лінії?
— Звісно. У 1997‑му закупили обладнання таблеткового виробництва. Доти завод не робив пігулок. Зараз на сучасних лініях випускаємо по 3 млрд штук на рік. Перепрофілювали лінії Корвалолу. На них почали випускати й інші препарати, аби не було простоїв. Завжди, купуючи обладнання, ми маємо план, які ще потрібні ринку групи ліків будемо на ньому виробляти. Це велика дослідницька робота. Так ми розширювали асортимент і дійшли до 450 найменувань лікарських засобів. Щороку додається ще близько 20.
— Звідки залучали фінансові ресурси на таке переоснащення?
— Багато кредитувалися. Тому під час кризи 2008‑го мали серйозний виклик — розрахуватися з позиками, вони були в доларах. Тоді переглянули роботу з партнерами, працювали на експорт, усе вчасно виплатили. Маємо тісну співпрацю з ЄБРР. Кожна виробнича лінія куплена за допомогою залучення їхніх кредитів. Цьогоріч маємо ще один ювілей — 20 років партнерства з банком. Я мала бачення: Farmak стане європейською компанією в Україні. Ми з командою досягли цієї амбітної цілі ще до початку повномасштабної війни. Зараз продаємо препарати в понад 60 країнах. Це був довгий шлях.
— Які виклики через війну переживаєте зараз? У 2022‑му зруйновано ваш склад готової продукції…
— Так, ми зазнали збитків на 1,5 млрд грн через це. А за рік частина ракети впала на територію заводу. Добре, що всі живі. Пишаюся нашими людьми: роботу компанії відновили у перші дні березня 2022‑го. Прийшов директор з виробництва і каже: «Філя Іванівна, люди готові, давайте запускати завод». І так ми відновили роботу. Мені ця історія вкотре довела: одна людина нічого не вирішує. Є команда, і в ній сила.
— То який ваш рецепт, як вистояти навіть під час війни?
— У кризу багато залежить від колективу. Як би я не хотіла запустити завод, але коли б люди не прийшли, то нічого б не відбулося. Люди — це найцінніше. Зараз у нас в Україні 3 тис. працівників. Ми цінуємо кожного. І, звісно, партнерів, які підтримали нас у найскладніший час. Усе це не береться нізвідки. Ти формуєш команду, стосунки упродовж усього життя, а потім це спрацьовує.
— Як ви вважаєте, що має бути в компанії, аби вона мала потенціал жити 100 років і більше?
— Наполеглива праця та «інгредієнти»: висококваліфіковані працівники, технології, бачення та інновації. Якщо ти сидиш з одним Корвалолом 60 років, то діла не буде. Зі мною на підприємстві завжди була професійна команда. У 2017 році відбулася зміна старшого покоління на молодше. Команда, з якою я працювала як гендиректорка, перейшла в наглядову раду. Зараз ми більше фокусуємося не на операційній роботі, а на стратегії розвитку, слідкуємо за виконанням планів.
— Чи важко було відійти від операційки?
— Так, я готувала цей перехід кілька років. Думала, чи зможуть вони [нове покоління директорів] керувати компанією. Але все добре. Я кілька тижнів не була на заводі, приїхала і вже скрізь побувала. Відвідала нараду: так відчуваю, чим команда живе. Потім зайшла в благодійний фонд [родини Жебрівських, працює з 2011‑го], його моя сестра зараз очолює. Я не контролюю їх, просто важливо знати, чи все встигли придбати, чи все йде за планом. Сестра показала поробки дітей для фронту — мотанки, малюнки. Це зворушливо, військові чекають їх не менше за дрони чи РЕБи.
— Коли у вашого бізнесу з’явилася соціальна відповідальність?
— Так чи інакше вона була завжди. Проєкти ж почали з’являтися тільки-но ми стали на ноги. Були такі, що пов’язані з екологією. Також приділяємо багато уваги кадровій політиці. У нашому штаті 4 % людей з інвалідністю. HR-команда часто отримує нагороди. Торік здобула міжнародну Business Culture Awards у Лондоні, де нас відзначили у категорії Найкраща ініціатива для добробуту співробітників. Це все свідчить про якісну та результативну роботу. Кожна людина в компанії може дорости до керівника. 70 % керівних вакансій закриваються внутрішніми кандидатами. Пишаюся, що зараз ми впроваджуємо Lean-технологію [концепція менеджменту, спрямована на усунення всіх видів втрат, мінімізацію витрат та максимізацію цінності для клієнта через безперервне вдосконалення процесів]. Колись бачила, як це працює в Японії, тепер це є на нашому підприємстві. Після кожної зміни майстри обговорюють з працівниками, як вона минула, які були складнощі. Усе це сприяє довірі та дає можливість працювати ще більш ефективно.
— Чим займається благодійний фонд вашої родини?
— Від початку це було відновлення об’єктів культурної спадщини, опіка над школами, лікарнями. Але з 2014‑го армія — пріоритет. На неї йде 80 % коштів фонду, це близько 7 млн грн щомісяця. Нині купуємо дрони, РЕБи, зарядні станції, авто…
Також три роки оплачуємо лікування важкохворих військових в одній із клінік Києва. Для 10 людей ця інвестиція становить 1,25 млн грн на місяць. Але допомога не тільки в грошах. У нас є свій волонтерський рух. Працівники Farmak приходять до хлопців в лікарню, вивозять їх на прогулянки, у театр, на пікнік, організовують для них майстер-класи тощо.
— Скільки працівників Farmak зараз на війні?
— 127 людей нині в армії, усім ми сплачуємо їхню середню зарплату. Із кожним тримаємо зв’язок, допомагаємо пораненим, закриваємо потреби. На жаль, маємо і втрати: шестеро людей загинули. В одного залишилося двоє маленьких дітей. Ми вирішили щомісяця підтримувати їх фінансово до повноліття.
— Ви зараз не завжди буваєте на заводі. Що відчуваєте, коли приїжджаєте?
— Для мене це наче ковток повітря. Кожна будівля, споруда, газон, деталь інтер’єру — усе робили з любов’ю до людей. Приємно бачити, як вони користуються цим, як щодня розвивається компанія.
— Яким ви бачите Farmak через 10‑20 років?
— Мені хочеться, щоб розвиток продовжувався, щоб у майбутньому ми створювали власні оригінальні препарати. Я хочу, аби Farmak залишався сімейною компанією, але мав певний відсоток акцій на біржі. Ми вийдемо на фондову біржу, коли наше законодавство сприятиме цьому.
— Чим ви пишаєтеся за ці 45 років у Farmak?
— Препаратами та людьми (усміхається). Серед препаратів найбільше L-Тироксином [ліки для захворювань щитоподібної залози], ліками для жіночого та психічного здоров’я. Та головне — пишаюся людьми та нашою молодою командою. Вони вже адаптувалися, впевнена, що гідно вестимуть компанію в її другому сторіччі.
